对话叶军：钉钉前CEO创业，先让不到20人的团队活下来
来源：财经杂志
叶军身上可以看到，一个管理过近2000人业务的大厂CEO，在离开原有组织、带着不到20个人创业后，会怎样重新理解做事、管理，以及一家创业公司要如何存活
文｜《财经》主笔 吴俊宇
编辑｜谢丽容
叶军，钉钉前CEO（首席执行官），他在离开阿里一年之后创办了一家名叫“深空之序”的公司。创业方向是企业智能体，目前已经在外贸和跨境电商行业落地。核心产品是Agent Nine。
目前深空之序获得了四三九九游戏、钛动科技、利尔达科技集团、浙江日月首饰集团等产业投资方的数千万元投资，深空之序还在洽谈新一轮融资。
叶军18年的职业生涯几乎都在阿里度过，2006年攻读博士期间便进入阿里实习，先后经历阿里软件、速卖通、阿里国际事业部、企业智能事业部、钉钉等业务。
2020年9月-2025年3月，叶军担任钉钉CEO。其间他深度参与了浙江省的信息化升级，是浙政钉与浙里办的主要设计者。他任内，钉钉商业化取得显著进展——阿里2025财年，钉钉软件订阅收入超过30亿元，是中国市场营收最高的SaaS（应用软件）公司之一（报道详见《》）。
2021年-2024年，《财经》曾三次专访叶军。和很多始终以职业身份回答问题的企业高管不同，叶军有时会暂时放下“钉钉CEO”的身份，站在第三方视角谈自己的判断和感受。
他会为钉钉的战略和决策辩护，但也并不总是完全以公司立场解释问题。他承认一些决策并不成功，也回顾过去的战略选择、组织变化，以及钉钉在其中的得失。
2025年3月，钉钉换帅，叶军离开CEO岗位，并于当年7月离开阿里（报道详见《》）。今年9月，《财经》再度专访叶军，和前三次不同，这一次他已经不再代表钉钉，也不再需要以一家大公司的管理者身份回答问题。
离开阿里后的第一年，叶军处于竞业期。他一度感到挫败、失落和遗憾。在钉钉，他还有许多想法没能实现，但这些情绪很难公开表达。
离职后的头三个月，叶军一度不愿见人。离开阿里，失去熟悉的职业身份后，他一时甚至不知道该如何介绍自己。
那段时间，他把自己关在家里，重新读AI论文、研究新的技术变化。后来，他开始走出家门，在家楼下的星巴克见朋友、见企业家和投资人，和不同领域的人讨论AI落地问题。
2026年春节前后，智能体浪潮兴起，叶军的心态也变了。在他看来，新的技术范式已经带来了新的机会，过去在阿里的历史可以翻篇了。更重要的是，现在自己还能做什么。
15年没有写代码的叶军开始重新写代码，亲手做产品，走进企业现场。这个过程中，他逐渐找回了做事的手感，创业方向一点点变得清晰。
叶军过去这一年的经历，提供了一个观察样本。一个管理过近2000人业务的大厂CEO，在离开原有组织、带着不到20个人重新创业后，会怎样重新理解做事、管理，以及一家创业公司该如何活下来？
离开钉钉这一年
《财经》：当时为什么离开阿里？一开始就打算创业吗？
叶军：离开钉钉时，我没打算创业，也没想过离开阿里。后来在2025年7月主动提了离职。但离开以后，也不知道自己下一步要做什么。
《财经》：离开阿里后，没有了原来的职业身份，也没有了每天的会议。再去面对各种社会关系，是什么感受？
叶军：挺空虚的。最初三个月，我不太愿意见人。阿里是有职业光环的。以前不管在杭州还是去外地，几乎每天都有企业家找我聊企业遇到的问题，我也希望借这些机会推广钉钉的业务。但离开岗位以后，再去见这些人，别人该怎么介绍我？我又该怎么介绍自己？想想都觉得尴尬。
《财经》：后来是怎么摆脱这种状态的？
叶军：去年10月24日程序员节那一天，和早年认识的一群做技术的朋友去川藏线自驾，他们比较纯粹，不关心办公室政治，也不太关心商业，愿意互相分享和帮助。后来我稍微走出来一些，但依然不甘心。
《财经》：所以哪怕人到47岁，哪怕做到钉钉CEO，当自己长期投入的事情突然被否定时，还是会有很强的挫败感？
叶军：肯定会，因为我们是全力投入在做一件事。如果只是混日子，不会有这么强烈的感受。每一场发布会，每一个客户的进展，每一次策略的选择，我们都是很认真的。
《财经》：以前每天四处见客户、开会，后来突然从这种高度忙碌的状态里停下来，心理有落差吗？那几个月你是怎么度过的？
叶军：落差肯定有。一开始，我甚至不见阿里在职员工，因为见他们，心理落差更大。
阿里是个好舞台。过去我有自己的观点和想法，也有机会把它们变成现实。离开以后，这个舞台突然没有了。
最初那段时间，我就在家楼下的星巴克看论文、写代码，偶尔拍拍视频号。这些事情有一定的情绪疗愈作用。后来慢慢有很多朋友来见我。我发现，他们对我本人的认可和支持，超过了对我原来那个职位的认可，这让我觉得很温暖。除了家人之外，还有一些朋友愿意花时间来找你、认同你，这其实很难得。
慢慢我觉得，还是应该做点事情。自己对这个行业还有一些认知，也有这么多朋友支持，如果什么都不做，到了60岁一定会后悔。哪怕最后失败了，至少也可以回过头来看，自己当时为什么失败。
《财经》：过去你作为钉钉CEO时，不像很多企业高管习惯始终以职务身份回答问题。有时候你会暂时放下“钉钉CEO”这个角色，变回叶军本人。为什么会这样？
叶军：我在阿里18年，前前后后换了十几个老板，不太擅长向上管理。我更习惯站在客户角度看问题，KPI甚至也没有那么重要。我更在意，一件事到底有没有长期价值。
我受阿里价值观影响很深，但在这个基础上，也慢慢长出了自己的一些原则。一些事情即使不符合考核要求，还是会坚持按自己的判断去做。
《财经》：这是不是意味着，公司战略和组织发生变化时，你会显得不合时宜？
叶军：是的。我有时候会比较坚持自己的判断，尤其是对一件事情能不能长期成功的判断。因为我24小时在想怎么做这个业务。
《财经》：去年10月到现在，你在家楼下星巴克前后见了三四百人？
叶军：差不多。在杭州几乎每天都有人找我，大部分是一对一聊，上午一个、下午一个。
如果有企业家找我聊公司遇到的具体问题，我也会去外地调研。到现场看看他们的情况，再判断AI能不能帮上忙。
《财经》：离开阿里，为什么还有这么多人来见你？
叶军：一部分是过去工作中认识的老同事、客户和生态伙伴，彼此有一定的信任基础。做To B（面向企业）业务，信任很重要。也有一些人是看到我在视频号上聊AI，觉得可以一起交流。
但这也不是专门来见我。很多人其实是带着自己业务里的问题来的，想聊聊AI到底能不能解决。我这段时间正好有时间，也愿意多听、多去现场看。他们帮我理解了不同行业真实的需求。这更像是一种重新学习的机会。
《财经》：以前大部分信息输入来自阿里。现在四面八方的信息涌过来，有什么不一样？
叶军：有利有弊，这一点感受很强烈。
阿里像是一座象牙塔，人才密度很高。人本身已经经过了一轮筛选，信息也会被一层层过滤。所以不管是汇报还是交流，整体质量和效率都很高。很多跟业务KPI无关的信息，都可以屏蔽掉，把精力集中在最重要的事情上。但另一面是，很难接触到那些原生、野生的信息了。
出来以后不一样了。你也不知道哪件事情最后和业务有关，见每个人都会带着期待。但什么样的人、什么样的信息都有，所有事情都得靠自己筛选和判断，这个人该不该见？说的话靠不靠谱？聊半小时还是一个小时？聊完能不能推进合作？一周五天至少接待十拨人，精力就不够用了，脑子也很累。
《财经》：上次见你，你穿着短裤、拖鞋，拿着咖啡杯，开玩笑说自己是“失业的中年人”。今天见你，你还穿着阿里的文化衫。
叶军：这可能也是阿里留给我的一笔宝贵财富，一堆穿不完的文化衫。
以前在办公室，那么多人看着，多少还是要注意自己的形象。出来创业以后，最大的变化是自由度更高了。可以选择自己喜欢的工作方式，也可以按照自己的想法设计组织、推进业务，甚至包括吃什么、穿什么。
这些看起来都是小事，但这种自由很珍贵。在AI时代，自由度本身也是一种核心竞争力。因为可以把更多精力放在真正想做的事情上，执行效率也会更高。
《财经》：这一年什么时候开始，你不再把自己理解成阿里员工？
叶军：准确的说，我认为是2026年春节前后。那时心态变了，有时出去见人，别人再介绍我以前是谁时，我会跟他们说，还是做自己吧。
AI发展到了智能体的阶段，新的范式出来了，更大的机会出现了。过去在阿里积累的历史可以翻篇了，应该看未来更多的可能性。也是从那个时候开始，我慢慢有了一些新的想法，觉得自己可以重新做点事情，未来还有更大的舞台。
《财经》：这一年空白，给你留下了什么？
叶军：终于有时间好好学习AI了。这真的需要时间。大部分企业高管其实没有多少时间系统学习。以前我的精力主要放在客户和业务上，早上六七点出发，脑子就开始转，一直到凌晨一点睡觉，有时一天要跑好几个城市。这样的状态下，很难真正停下来学新的东西。
朋友圈也变了。过去很多是工作关系，为了完成KPI，大家互相协作。现在没有这些业绩关系了，对方还愿意花时间来找你、和你聊，本质是基于价值的认同。
最后是，重新想清楚自己到底要什么。这一年里，也有企业找我，希望我去负责业务，也有人邀请我一起创业。
我反复问自己，到底要什么？是想证明自己？还是证明别人是错的，让别人后悔？后来想明白了，这些都不是。我只是希望60岁以后不会后悔。哪怕最后创业失败了，至少我努力过。
重新找回手感
《财经》：你有15年没写代码了，年初开始用Codex重新写代码，这是什么感受？
叶军：找回做事的手感了。以前团队里高手很多，我写代码反而是在浪费他们的时间。
现在重新自己写，主要是想知道AI到底能做到什么。不懂的问题，我能多快学会、解决？AI的边界在哪里，哪些事情能做，哪些事情做不了？这些东西只看书、听别人讲是不够的，自己不真正操作一次，就不会有切身感受。
今年我用Codex先后做了三个产品。第一个是给儿子写的一款击剑App。后来又做了一款单据管理应用，公司楼下已经有客户在用。第三个就是现在的Agent Nine。
Agent Nine前后做了大概两个月。代码我会自己看，架构也会自己梳理，再不断和Codex讨论哪些模块有问题、哪些地方还能改进。重新完整地做一遍以后，对AI能做什么、产品到底怎么做出来，会有完全不一样的感觉。
《财经》：找手感的过程是怎样的？你是怎么重新把它找回来的？
叶军：首先得克服自己的惰性。以前很多事情可以安排团队去做，我更多是听汇报、做判断。现在不一样了，变成了指挥自己。得真正沉下心，把以前不想干、可以交给别人干的事情，从头到尾完整做一遍。
走完一遍以后，你才知道一个产品到底有多难做，需要多长时间，哪些地方最容易卡住。真正做一次以后，认知会完全不一样。
手感回来以后，底气也慢慢回来了。再去和客户交流，很多判断都有亲身体验支撑。听别人讲完，再把同样的话转述出去，某种程度上还是拾人牙慧。自己真正做过以后，再讲出来的东西才是自己的。
《财经》：管理岗做久了、听汇报久了，你会担心自己慢慢失去做事的手感？
叶军：会。客户往往天然会更相信管理者，觉得你职位高，讲出来的东西就一定更深入。但很多时候，管理者只是一个发言人，背后很多输入其实来自团队。
所以我自己做过的行业，出去见客户会更有底气。比如政务、教育、制造，这些我参与过，知道问题在哪里。
但如果是没有亲手做过、也不够了解的行业，我也会怕见对方的CEO。因为聊几句后，人家很快就能判断你到底懂不懂。既然要见客户、参加会议，还是希望准备得足够充分。只要有一场讲得不满意，我自己也很难受。如果最后对方印象很差，那还不如不见。
《财经》：你之前有句话让人印象很深。管理者职位越高，越难接触一线真实信息，也很难判断报表和汇报是不是100%客观准确。你什么时候开始意识到这个问题？
叶军：去钉钉之前就意识到了。很多问题最后都藏在细节里，所以一定要到现场。以前在阿里负责集团信息化时，我会强迫自己经常去客户现场，参加他们的会议，也会去看一线的使用场景，比如保安怎么用门禁、机房怎么设计。
从一个战略决策，到最后真正被执行，中间可能隔着七八个环节。只看中间层是不够的，要看最后那个最普通的员工到底是怎么做的。
如果一项制度最后能落实到一线保安身上，而且他的执行方式和最初的设计是一致的，我就会认为这条链路真正跑通了。
《财经》：在钉钉时，这个问题仍然会困扰你吗？
叶军：会的。团队最多的时候接近2000人，肯定有很多事情是我不知道的，这个也只能接受。
管理者能做的，是尽量把自己的想法充分表达，把管理体系建好，再不断去接近一线。但你也得承认，组织这么大，里面一定还会一些自己看不到的事情，甚至有些执行会和最初的想法不完全一致。但管理不能有洁癖，否则每天都睡不好觉。
不过，我大部分时候，还是尽量让自己靠近一线和客户。我喜欢所有产品都自己用，也会跑很多客户，听他们直接吐槽。这样至少能减少一些信息失真。
《财经》：AI正在冲击企业原有的组织管理方式。今年8月，金山办公CEO章庆元对我们说，不奢望公司马上做到AI Native（AI原生），但至少不要变成老登公司。为什么今天下到20岁的员工，上到50岁的企业家，都警惕公司有“老登味”？
叶军：对一家公司来说，真正危险的是阶层和利益固化。有新想法的人想往上走，发现通道被堵住了。一线有新的信息和判断，也没有通道传递上去。这种公司，管理者更习惯告诉下面的人你应该干什么，而不是多问一句你怎么看。
我理解的“老登公司”，本质上是信息不再流动的公司。信息上升的通道没有了，数据在组织内部也流不动了。就像一根血管，每一节都长了血栓，整个组织都堵住了。
这种状态背后，本质是一种来自公司高管的傲慢：觉得自己的判断一定比别人更好，对错误缺乏包容，也不愿意认真听来自普通员工的想法。
《财经》：我听到过一些案例，大厂高管见客户时，会不自觉地表现得强势，甚至是居高临下。这种状态现在也被吐槽为“老登味”。为什么会出现这种情况？
叶军：企业做大后，都容易有这个风险。我一直觉得要尊重客户，而且不是嘴上说尊重。见客户时，首先应该想着能从他身上学到什么。哪怕对方只是一家很小的企业，收入没你高，但如果他能在一个行业长期生存，一定有可取之处。这本身就是值得尊重的。
《财经》：所以“老登”是一种状态，停止学习，离一线越来越远，更多靠职位、资历，和历史成功经验去做判断？
叶军：“老登”和年龄没有必然关系。年龄大的人经验丰富，当然有年龄大的优势。年轻人一样可能变成老登。真正的问题是，一个人开始完全依赖过去的经验，觉得当年就是这么成功的，于是默认今天仍然应该按照过去的方法做事。
判断一个人有没有“老登味”，有时很简单。两个人交流，如果永远只有一个人在讲，不给另一个人表达机会，这就是典型的“老登”状态。
《财经》：反过来说，作为一个47岁的中年创业者，投资人会觉得你“老登”么？
叶军：会。现在的创业和投资市场，确实比较喜欢“小天才”的故事，对我们这一批中年创业者的认同度没有那么高。
我和一些投资人交流时，能明显感受到一种先入为主的审视眼光。比如，我说要做FDE（前线部署工程师）、做企业软件，他的第一反应是：这个是不是太传统了？你过去就是做IT、做软件的，是不是还带着过去的惯性？
但真正比较认可我的，反而是一些做实业的企业家。所以我们现在拿到的很多其实是业务的钱，而不只是财务资本。这些企业首先关心，你做的东西到底能不能解决业务问题。
《财经》：一线员工比管理者更早使用AI工具时，似乎组织关系也在变化。前几天一个云厂中层说，他们正在淘汰那些不再亲手做事的高管，连CTO（首席技术官）也开始重新写代码。AI是不是在倒逼管理者重新回到一线？今天管理者不可替代的价值是什么？
叶军：新的技术时代，一定会长出新的公司形态。互联网时代最成功的公司，和上一代通信时代的公司就很不一样，它们的组织文化、人才结构和管理方式都发生了变化。
工业时代强调自上而下的金字塔组织，把目标一层一层分解，更强调执行和纪律。互联网时代开始强调网络化、扁平化组织。但互联网公司发展到今天，这种组织形态也差不多走到极致了。
AI时代，组织关系可能还会进一步变化。一线员工话语权会越来越大。过去管理者很容易觉得，我比你经验多、站得高、看得远，所以你应该听我的。但今天，一线员工接触到的信息并不少，面对新工具、新技术和业务现场，甚至比管理者反应更快。
管理者的责任，可能不再是告诉别人该做什么，而是要更多成就别人。管理者往往已经拥有更多的财富和经验。这时更应该服务组织，让一线有更大的创造空间。因为AI正在放大个体能力，优秀员工能创造的价值越来越大。
大厂的办公智能体战争
《财经》：现在回头看，在钉钉哪些决策你觉得做得不够好。重来一次，会做得不一样？
叶军：如果重新来一次，我不会眼看着机场里都是“先进团队，先用飞书”的广告，却没有更有效地回应。
飞书当时的产品体验确实很好，投入也很大，仅文档团队就几百名产研。2021年-2022年，抖音电商又处于快速增长期，字节内部很多资源可以和飞书形成协同。一些原本使用钉钉的客户，也开始转向飞书。那两年，阿里因为反垄断也比较困难，很多客户甚至不太愿意见我们，这是钉钉压力最大的时候。
我们当时没有像飞书一样建立起“先进、易用”的品牌心智。另一方面，人和资源也没有对方多（备注：飞书2023年超过4000人，钉钉不到2000人）。所以后来选择了一条差异化路线：把中小企业作为主战场，在大客户市场采取牵制策略。
当时我们选择把钉钉做得更务实、稳重。面对大客户，更多去理解他们需要什么，服务姿态更低。当时我一年大概要跑100多家客户，接触过的客户对我们也会有更多信任。
《财经》：今年阿里在推“千问办公+钉钉”，字节跳动在推“豆包工作+飞书”，腾讯在推WorkBuddy。AI办公的战略优先级看起来很高。但与此同时，某家企业的管理层判断，相比一年动辄千亿、百亿营收的业务，办公智能体就是个小生意。
叶军：几家协同办公平台，2025年营收都在50亿元以下。短期内，AI办公产品的年收入天花板可能也会在50亿元以下。
《财经》：生意不大，但战略优先级很高，这似乎很矛盾？
叶军：我觉得可能还是焦虑。除了卖算力、卖Token，大厂在应用层还没有找到一种像互联网时代那样，可以迅速规模化的商业模式。
互联网时代，大厂最熟悉的打法是先通过补贴获取用户和流量，形成网络效应和数据飞轮，再通过广告、电商等方式变现。但AI时代，这套路径还没有被验证。
如果做了三四年，AI办公的年收入仍然只有几十亿元，它的战略优先级大概率会下降。对于大厂来说，这样的收入规模很难长期匹配战略级的资源投入。
《财经》：某家大厂的AI聊天App去年算力成本超过100亿元，但今年不是战略重点了。
叶军：因为这类产品到现在还没有找到明确的赚钱方式。现在模型越来越开放，基础能力也越来越趋同。AI聊天产品很难复制过去互联网平台那种强网络效应和数据飞轮。你一旦收费，旁边可能就有免费的产品可以替代。
用户也容易在不同产品之间流动。有人用DeepSeek，有人用Kimi，很难集中到一个入口。过去那种靠补贴获取流量，再靠广告变现的模式今天很难成立。
《财经》：阿里、字节跳动、腾讯，这三家做AI办公，各自的优劣势是什么？
叶军：腾讯WorkBuddy的功能最全。它一个重要的特点是做生态，和合作伙伴一起提供行业解决方案。战略上也没有把WorkBuddy和企业微信强绑定。
豆包工作和飞书还要继续观察。目前两个产品仍然保留了一定独立性。我觉得这反而是好事。
《财经》：两个产品在组织上合并，会带来什么问题？
叶军：大厂不同业务一旦合并，内部成本其实很高。不同部门原来的目标不一样，合并以后，岗位怎么安排、谁来负责、谁向谁汇报，都要重新调整。
只要有人的地方，就会有江湖。人际关系、协作方式、上下级信任，都需要重新磨合，再现代化的公司也避免不了。一次组织整合，往往要经历半年磨合期。但问题是，这么长的时间，已经足够重新做出一款完整的新产品了。
《财经》：最近半年，一些公司因为组织调整，产品方向、订阅权益也不断变化。管理层认为战略上是必要的，但一线员工和用户感受到的却是混乱。为什么会有这种反差？
叶军：技术快速变化的时候，很容易造成组织内部的焦虑。但我觉得，这个时候战略定力反而更重要。
某种程度上，这也是低估了人的磨合成本。因为人不是机器。换了团队、换了上下级关系以后，大家都要重新了解业务背景、重新了解客户，重新明确自己的责任、目标和边界，这些都需要重新对齐。如果组织频繁变化，会变成“将不知兵，兵不知将”。
《财经》：但阿里、字节跳动、腾讯仍然希望把旗下的办公产品都打通。
叶军：产品打通，不一定非要靠组织合并。两个原本目标、用户和产品心智都不一样的团队，硬合到一起，有点像让两个目标不同的人结婚。分开、合并当然各有利弊，但我觉得很多时候，保持相对独立的价值反而更大。
现在越来越多软件都在通过插件、Skill、CLI等方式开放自己的能力，再通过MCP等协议和外部产品连接。海外很多来自不同公司的AI产品，就是通过这种方式把工作流打通的。
即使这些产品全部打通，也未必解决了企业最核心的问题。办公工具已经发展很多年了。写文档、开会、发消息的效率再提高几倍，当然有价值，但今天很多企业真正面对的，并不是办公效率不够高。餐饮、服装、教育、制造，每个行业都有自己具体的经营问题。
企业只愿为业务结果付费
《财经》：你做软件20多年，今天的智能体，过去哪些常识依然成立，哪些已经变了？
叶军：真正变化的是软件形态。不变的是，软件最终还是要解决客户的问题。
过去的软件更多是流程、逻辑、数据、权限，把规则一层一层写清楚，让系统确定性地执行。有了大模型以后，软件开始变成另外一套东西：模型、Skill、记忆、上下文。
AI擅长处理软件过去很难覆盖的长尾需求和复杂任务。所以，未来的软件可能会同时存在两套交互：高频、确定性的需求使用图形界面，长尾、复杂需求更多通过自然语言完成。
协同方式也会变化。过去软件主要解决人与人的协同。今天越来越多变成人和机器协同，未来还可能出现智能体和智能体之间的协同。
《财经》：今天的智能体，要怎么解决企业的经营问题？
叶军：To C（面向消费者）市场，一个新功能可能因为新鲜、好玩，很快传播开来。但To B市场不一样，企业的决策天然更理性，不会因为一个功能很新、很酷，就马上采用。
一个功能哪怕体验很好，如果不能带来明确的商业价值，企业也不会第一时间推动。企业管理者真正关心的是，它能不能帮公司增加收入、降低成本。
《财经》：这几个月见了这么多客户，他们是怎么用AI的？
叶军：整体来说，用得不算好。很多人几乎不用，或者只是打开豆包这类App问问题。问完以后，还是回到原来的工作方式，因为这些工具还没有进入执行环节。
WorkBuddy、Codex、Claude Code这类工具离他们就更远了。我们平时觉得Agent、Skill这些概念已经很常见，但对很多企业用户光是把这些概念解释清楚，就要花一周，更不用说让他们真正用起来。
我走访很多外贸和跨境电商企业，发现他们大部分时间都在做自己的生意，没有太多精力研究AI工具。WorkBuddy这类通用智能体能力很强，但太自由了，把它用好需要学习成本。所以我们希望在通用智能体和传统SaaS之间找到平衡点，把产品尽量做到“傻瓜”。
《财经》：你见的企业，他们现在最旺盛的AI需求是什么？
叶军：客户真正关心的是，原来的业务流程能不能被重构。他们不关心智能到底来自哪里，也不关心背后用的是大模型还是智能体。如果只是提升10%的效率，对他们吸引力不大，他们甚至希望看到效率翻倍。
最近我们在和绍兴一家做绣花业务的外贸企业交流。过去他们要先设计花型、做成图片，再交给专业人员，把图案转换成绣花机能够理解的针法和机器指令，中间的流程很长。
他们希望用AI把流程重新做一遍。先由AI完成花型设计，再生成对应的针法和机器能够理解的数据，最后交给智能体调用绣花机，直接生产出来。这里面可能既要用通用大模型，也要针对具体针法和工艺做后训练的小模型。
每个行业其实都有大量这样的需求。所以FDE很重要。FDE不只是做实施，还要做行业诊断和业务场景的翻译——把客户真正想解决的问题，翻译成AI能理解和执行的任务。
《财经》：为什么会选择在外贸和跨境电商行业做智能体？
叶军：这个行业本身对AI的接受度比较高。客户比我们更懂。从业者日常就大量使用WhatsApp、邮件，也会在TikTok、Facebook、Instagram投流，用AI生成广告素材。
另外，外贸和跨境电商本身就是一条高度服务化的产业链。有人做报关，有人做物流，有人做支付，还有关务、商检、结汇、税务等一系列环节。很多工作过去已经被拆解成了相对明确的流程。一个行业的服务分工越成熟、流程越清晰，就越容易用AI把其中重复、标准化的工作自动完成。
我自己在这个行业也有比较多积累。以前做过5年速卖通，参与了它从0到1的过程；后来又做了5年阿里巴巴国际站。无论是客户和行业资源，还是对跨境贸易业务本身的理解，我都有一定积累。对创业公司来说，从一个自己熟悉、又适合AI改造的行业切进去，确定性会更高一些。
《财经》：客户具体怎么用你们的产品？客单价大概是多少？
叶军：拿外贸企业的投流来说，过去往往要请一个有经验的投流专家，月薪可能要到10万元。现在可以用AI把这些投流经验和规则沉淀下来，做到相当于月薪5万元左右投流人员的工作水平。但AI可以24小时持续运行，根据投放效果动态调整。
再比如报关。传统报关流程很长，企业要先收集订单、单据和产品信息，再填写报关单，把不同商品归类到对应的HS Code（国际商品统一分类代码），最后进入系统提交。
过去这些环节大量依赖人工整理和填写，耗费的时间以“天”计算。现在可以把数据和单据自动收集、整理，由AI完成归类和填报，再由人审核确认。过去的流程，可以缩短到十几分钟。
我们的收费主要和Token消耗挂钩。未来面向中小企业，预计客单价是10万年/年。
《财经》：一年为这套产品投入的费用并不低。为什么客户愿意付费？
叶军：这个价格放在软件行业看，确实不算低。但外贸行业有自己的特点。
它和很多小额交易行业不一样，订单数量可能没有那么多，但单笔订单金额通常更高，业务价值也更集中。对这种企业来说，如果AI能够帮助它提高获客、转化和交付效率，甚至因此多拿下一笔订单，这笔投入就有可能被覆盖。
所以他们对AI的付费意愿会更强，包括按Token消耗付费这种方式，也比较容易接受。因为他们最终算的是，这笔钱能不能帮他做成更多生意。
做大厂不愿做的事
《财经》：大厂有钱、有人，有模型、有云，创业公司不可能正面竞争，机会在哪里？
叶军：今天很多基础能力已经被拉平了，小公司机会反而更大。大厂有云，我们也可以用云；大厂有模型，我们也可以调用模型。云和大模型把创业的基础设施成本降得很低。
在To B市场，过去那种流量优势也在减弱。互联网时代，小公司很难和大厂竞争，一个重要原因是大厂已经占住了流量和品牌入口。但AI时代，仅仅靠补贴、投流量，并不一定能真正沉淀企业客户。
所以我们不会去和大厂正面竞争办公入口。我们切的不是办公，本质上切的是外贸和跨境电商的业务流程。大厂做的是通用办公入口，我们更愿意进入具体行业，把获客、客户管理、交易、交付这些真正影响经营结果的环节做深。
这些事情很重、很脏、很累，需要花很多时间理解行业和客户。但恰恰如此，大厂未必愿意去做，这给了小公司机会。小公司真正的护城河也会在这里——对客户数据的理解、运用和处理。
通用数据由大厂、模型公司来处理。但企业内部的私有数据、专属数据，以及这些数据和业务流程的关系，需要小公司深入理解和处理。
《财经》：这是苦活、脏活、累活，大厂做这事成本更高，反而更适合小公司？
叶军：进入业务流以后，很多事情没有捷径。我们要花多少时间理解外贸、跨境电商，大厂一样也要花多长时间。因为真正懂这些业务的人，本来就在行业里面。
为什么中国制造业今天依然缺少真正好用的软件？不是大厂没钱、没技术，而是这件事情太重，投入产出比不高。大厂一个FDE工程师一年综合成本上百万元，但很多行业客户的人均产值只有三四十万元。用几倍于客户的人力成本去服务他，商业模式很难成立。
创业公司不一样。我们的人均人力成本只有大厂的三分之一。对大厂来说不经济的市场，对我们反而成立。大厂必须有足够多客户，才能支撑它的业务体量。但创业公司不需要这么大的盘子。我们只要把一个行业做深，找到一批真正愿意付费的客户，公司就可以活下来。
所以我们和大厂做的不是同一种生意。大厂做通用智能体入口，我们做业务智能体平台。它做入口，我们进入行业。双方不是竞争关系，甚至可以形成生态合作关系。
《财经》：除了苦活、脏活、累活，你们还做什么？
叶军：我们现在有两个外贸行业客户，还有一个客户正在共创。
我们和传统FDE公司的区别是，不只是靠工程师交付项目，背后还有一个标准化的底座产品。我们和WorkBuddy这类通用智能体也不一样。它们更关注通用能力和办公入口，我们更关注具体行业的业务流，直接进入客户的业务流程解决问题。
Agent Nine现在分成两层。底层的通用智能体叫“小九”，企业的常规需求都可以交给它。但外贸和跨境电商又有很多高频、专业的任务，比如投流、素材生成、客户管理、客户背调、报关，我们把这些高频需求分别做成了专业智能体。
这些智能体不是彼此割裂的。它们产生的数据和结果都会和“小九”打通，“小九”也可以访问这些专业智能体产生的内容。这样企业内部的上下文和数据是天然打通的。
《财经》：一个不到20人的公司，做这件事情有竞争壁垒么？
叶军：我认为我们的竞争壁垒不在于技术，在我们的选的方向。很多时候，所谓的壁垒不是别人做不到，是别人不愿意做。这本身也是一种壁垒。
进入一个具体的垂直行业以后，大厂也不可能无限投入人力。一个赛道可能也就派十几个人来做，我们现在也是十几个人。到了这个层面，双方真正比的就是谁更愿意扎进去。我们接下来还会继续招人，预计三个月后团队可能再增加五六个人。
《财经》：钉钉最多接近2000人。现在带不到20人的创业团队，最大的不同是什么？
叶军：现在太慢了，至少跟我的预期相比，执行速度不够快。
以前有2000个人，可以同时并行推进很多事情。现在不到20个人，最大的感受就是时间永远不够用。客户需求、产品迭代、招聘、合作，很多事情会同时涌过来，但团队就这么多人，只能一件一件往前推。现在从早到晚基本停不下来，但还是会觉得不够快。
《财经》：不是都说大厂慢、小公司快吗？
叶军：大厂慢的是决策，不是执行。一旦方向确定，大厂执行速度非常快。它整体资源多、人才密度高，组织一旦形成共识，力量会迅速压上去。这个过程中，个体的情绪往往会被放到相对次要的位置，整体目标会优先。
《财经》：小公司为什么决策快，但执行慢？
叶军：第一是资源少。现在公司的预算大概只有以前钉钉的1%，人手也只有1%。团队每个人基本都已经拉满了，但客户还是会觉得我们动作太慢。
第二，创业很多事情没有现成答案。到底做什么、做到什么程度，都要边做边判断。大厂很多事情已经有流程、有剧本，方向一旦确定，可以马上组织资源执行。
第三是容错空间不一样。创业公司人和钱都有限，每一步都得算清楚，这笔钱允许我错几次？一次试错要付出多大代价？大厂不一样。这次做错了，可以马上再来一次，甚至同时跑几个方向。
《财经》：做到哪一步，这次创业才算真正跑通了，不至于很快死掉？
叶军：先做到1000万元ARR（年度经常性收入）。希望一年左右能够做到。现在排队的客户已经不少了，我们团队正常运营，一年开销不会超过1000万元。
《财经》：不到20个人，人均产值40万-50万/年，这看起来和金蝶、用友差不多？
叶军：但主力不是FDE，我们还是一家产品技术公司。我们和FDE、OPC（一人公司）的区别是，把产品做到了最后一公里。
《财经》：你会担心把公司做死吗？
叶军：当然担心。创业哪有不担心失败的，只能认真把每一步做好。但以过去这些年的经营经验，我至少能让这家公司相对稳一点。很多人愿意投资我，也有这方面的原因。
我们一开始就是按长期经营一家公司的思路来做。人员怎么选、办公成本怎么控制、工资怎么谈、股权怎么设计，这些都算得很细。不能拿到钱以后一顿操作，迅速把钱花完了。
哪怕有一天失败了，也可以看看一个“老登”是如何做死一家AI公司的。
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（来源：财经杂志 编辑：张明艳）