CFB集团CEO许惟抡：不追万店，要开一家赚一家

本期21世纪经济报道记者与两位企业家的深度对话，折射出当下中国商业的变局。千禾味业创始人伍超群以创新破局同质化竞争，向高端突围；CFB集团CEO许惟抡面对冰淇淋赛道重燃，坚持不追万店，要开一家赚一家。一个向上突破，一个拒绝盲从——在增长焦虑蔓延的当下，两种不同战略选择，呈现了企业家在不确定时代中最珍贵的品质：清醒认知、非凡定力与长期主义。我们希望通过真实对话，让读者听见一线经营者的声音，感受商业背后的思考与温度。（陶力）

“我不信一个大爆品能吃三年。”

当冰淇淋赛道突然重新热闹起来，CFB集团首席执行官许惟抡反而更冷静。

他身后是一个拥有约2500家门店的多品牌餐饮集团：DQ、鲜芋仙、棒约翰、Brut Eatery悦璞食堂、金玡居都在同一套组织里运转。而门面担当DQ，在中国已突破2000家，其中超过1600家在CFB旗下，2026年上半年可比店单店同比增长超5%。

近期，主打“东方Gelato”的野人先生宣布完成首轮融资，黑蚁资本入局，门店规模已达1800家，两年时间把现制冰淇淋推到风口中央。同一时段，曾跌落神坛的钟薛高以6.9元一支的“轻牛乳”重启，从“雪糕刺客”退到中间价格带，试图找回失去的信任。

商场里更热闹的是另一群跨界者：喜茶推出“喜拉朵”；霸王茶姬上线“茶拉朵”；古茗开出“古拉朵”……新茶饮品牌把冰淇淋当成新的引流品类，顺着现成的奶基底、会员和门店动线切了进来。

一边是融资、加盟、加速开店，一边是降价重启、跨界抢场景，冰淇淋似乎重新成了消费行业里最被看见的赛道。围绕行业正在发生的这些变化，21世纪经济报道记者与许惟抡展开了一场对话：“规模不是最重要的事情，健康增长更重要。”

许惟抡。资料图

“并不焦虑竞争”

《21世纪》：国产品牌崛起、新茶饮品牌进入冰淇淋赛道等都在加剧市场竞争，你会为此感到焦虑吗？

许惟抡：我们对每天的经营管理有紧迫感，但对优秀品牌加入冰淇淋赛道并不焦虑。相反，更多品牌加入可以增加品类知晓度和吸引力。

2020年左右，很多跨国冰淇淋品牌离开了中国市场，只剩我们一家，这对品类拓展未必是正向的。现在更多品牌加入，对品类教育是好事。

打铁还需自身硬，我们有品牌的护城河和壁垒：第一，暴风雪产品需要精密设备，气奶比要求严格，有全球独家专利，设备投资和进入门槛较高；第二，除了暴风雪，我们在蛋糕品类上建立了矩阵，从10吋蛋糕到掌心蛋糕、萌趣小蛋糕、小方蛋糕等，共有超过50个SKU（最小存货单位），每月迭代出新。

去年DQ单店同比增长率为11%，今年上半年保持5%。餐饮业最重要的指标就是单店同比，只有当老店的营业额不断上升，在展店扩店的过程中，门店的平均营业利润才能不断实现正增长。

《21世纪》：DQ增加了奶昔、奶油蛋糕、热烘焙等品类，品类延展的边界在哪里？

许惟抡：我们集团的目标是在“大享乐赛道”中，从消费频次较低的冰淇淋延伸到甜品、蛋糕、烘焙，再到饮料，但只限奶昔。茶饮和咖啡不是我们会触碰的领域。

我们通过定性和定量的调研确认消费者能接受这样的品牌延伸，且没有发现侵蚀原有冰淇淋品类的迹象，基本都是额外增长。例如，奶油蛋糕对冰淇淋蛋糕的影响不到10%，额外增长占90%。

《21世纪》：DQ突破2000家门店，对你来说意味着什么？这个数字和节奏在预期之内吗？

许惟抡：这是一个水到渠成的事情。规模不是最重要的事情，健康增长更重要。

我们今年还做了一个调研，根据此刻的市场空间、品牌定位和价位，制定了成长方案。在CFB运营的区域，到2031年前增至3000家店是一个比较合理的方案。这是基于此刻的市场容量做出的合理推算，在CFB运营的区域至少还有1400家空间。同时，大概维持直营店占40%、加盟店占60%的比例。

《21世纪》：未来哪些区域是重点拓展区域？

许惟抡：DQ的核心目标人群是Z世代，他们常出现和消费的地方就是核心目标区域。首选是购物中心，其次是交通枢纽、游乐场和旅游景点。未来最大的展店空间在新一线和二线城市的购物中心。三到五线城市基本是有Z世代人流的地方才会开店。

《21世纪》：DQ去年一年推了160多款新品，这个上新节奏怎么保证品质不下滑？

许惟抡：品质管控的核心是靠制度和系统，不是靠人盯人。我们所有门店从早上开档到结业，每个时段都有固定要上传的照片，质量检查全部由AI执行。

新品上市前，我们会用AI来做消费者调研和焦点访谈，测试定位和口味。上架之后，每一款产品的销售数据、顾客评价、退货情况全部进系统，每周自动生成分析报告。哪个SKU的数据异常，立刻触发复盘。我们不是靠某个人的味觉在管品质，是靠一套完整的数字化闭环在跑。

不比低价

《21世纪》：价格战蔓延到冰淇淋和咖啡，DQ会动摇价格带吗？

许惟抡：不会。我们客单价平均26到27元，开一家DQ一次性投入大概100万元，一台圣代机将近20万元，奶浆采用全乳脂的动物奶油。我们曾经试过把萌趣小蛋糕的工厂奶浆换成便宜的，一吃当场退掉，差距太大。

你可以换低成本奶浆把价格压到19元，但消费者回头率一定掉。我们要的是质价比，不是低价。我见过太多品牌靠低价快速起量，单店业绩一掉，加盟商反弹、估值下滑，全链条出问题。餐饮业最该盯的指标是可比店单店业绩是否持续增长。去年DQ同店业绩增长11%，全行业没几个牌子做得到。

《21世纪》：那增长靠什么？靠爆款吗？

许惟抡：我不信一个大爆品吃三年。

大享乐品类里，爆款太容易被抄。DQ每年推出超过160款新品，新品销售额占全年销售总额的70%以上。但总SKU数没变，靠的是末位淘汰加持续上新。暴风雪的气奶比、蛋糕的造型、掌心蛋糕在外卖上的爆发，背后是消费者洞察、研发、培训、运营一起跑。

像与Chiikawa的联名，我们沟通了一年多，上市当天定制周边3小时售罄。但联名不是噱头，前提是全运营100%执行——不能提早开箱，企业微信全程留痕，门店小伙伴要把IP角色名字背到抽考及格。这些细节做不到位，联名就是灾难。

《21世纪》：你个人并不能完全理解二次元和乙女游戏，怎么拍板？

许惟抡：我不需要自己懂，我需要让懂的人牵头。市场部是集团的龙头，他们懂Z世代要什么。作为CEO，我的工作是让全公司，包括运营、IT、供应链、培训等，全力支持这场仗。我不懂《盗墓笔记》的剧情，但我懂一件事：消费者要的体验，必须被完整交付。

《21世纪》：多品牌集团的管理难度比单一品牌大得多，CFB怎么确保五个品牌各自跑得快又不打架？

许惟抡：核心是两条：一是共享后台，二是独立前台。

所有后台职能（如人事、财务、采购、开发、IT、QA等）全部共享，同一个团队服务全品牌，这样效率最高。但品牌定位、产品策略、营销打法，每个品牌各自独立。

DQ做西式甜品冰淇淋，鲜芋仙做中式甜品，棒约翰做比萨，Brut Eatery做餐酒吧，金玡居做面食，五个赛道完全不重叠。我们不会为了追求协同效应，强行让它们共用一套菜单。各跑各的赛道，后台拧成一股绳，这就是我们的多品牌逻辑。

《21世纪》：你有考虑过上市吗？

许惟抡：不会。上市要么为了募资快速扩张，要么为了成就创始人。这两件事都不是我们现在的诉求。我们现金流健康，控股股东方源资本也支持我们做“健康盈利的增长”。组织稳、同仁赚到钱、消费者认可，对我们来说就是最骄傲的IPO。

《21世纪》：那下一个增长点在哪？

许惟抡：是大享乐赛道的品类拓展，包括热烘焙与非冰淇淋的奶油海绵蛋糕。

另一方面，养宠经济作为品牌形象塑造的一部分，提供了比联名IP更可持续的情感寄托。我们已经有250家店提供铲屎官福利，100家门店做了萌宠装置——狗狗跷跷板、饮水碗、专属小冰淇淋杯。这件事只有我们能稳定做，因为我们的场景和年轻客群匹配。

《21世纪》：给自己这几年打几分？

许惟抡：70分。我们不是最差的了，但离“样样都做到最好”还远。洞察、执行、门店服务，每个环节都还有空间。不过70分不可耻，关键是每天在进步。