海底捞陷“点炮”风波：影响有限，但员工关系正变紧张丨餐饮变局

21世纪经济报道记者贺泓源、实习生徐鸿儒  北京、大连报道

改革中的海底捞正陷入一场“点炮”风波。

近日，一条前员工吐槽海底捞管理制度的微博，引发关注。更令人侧目的是，该博主提到，2月，一名自称四川简阳警方的人士与在深圳生活的她取得联系，要求她前往简阳配合调查。由于海底捞正是从简阳起家，这让其感到不安。每天都在微博上向网友报平安。一个月过去，警方未再联系这位博主。

对此，据21世纪经济报道记者多方了解，有关公司确实曾向属地警方报案，警方进行了例行沟通，但最终并未立案。随后，此事不了了之。这更像是一种正常流程，大概率并无网传所谓的“跨省约谈”行为。

亦要看到，随着海底捞走出规模性扩张，员工们的上升通道确实被堵住了。这激化了很多原本可以靠发展解决的矛盾。

这些都是刚回一线重任CEO的海底捞创始人张勇，需要解决的问题。

海底捞正在探索新店型。图片来源：海底捞

运营正常？

在前述博主看来，海底捞内部有一种默认的“点炮制度”。

即高层不提前告知检查时间，突击到门店探访。据凤凰网报道，前述博主描述，一次有位领导来到门店，对服务员说“我要一杯冰水”，对方答“那你就去倒嘛”，这家门店的店经理就被降为了服务员。

在此之前，大家早已经讨论起来探访领导的喜好，比如吃不吃辣、喜不喜欢喝柠檬水，他们记得上次他喝了两杯柠檬水，这次还特意找了一个大一点的杯子。

根据博主提供的视频，一位菲律宾员工因为迟到，被罚深蹲20次。

对此，多位海底捞基层员工告诉21世纪经济报道记者，海底捞内部并无所谓“点炮制度”，他们认为这是一种正常巡视。

甚至，离职的员工也认同此种看法。“除非做了什么重大错误正好被看见了，不然为什么第一次见面要把你开了？”在大连在职的员工也同样证实了这个观点，巡视是正常的现象，并不会影响门店的日常运营。

此外，“点炮”风波似乎并未给海底捞运营掀起波澜。在大连的海底捞门店，多位工作人员和经理均表示从未看到过相关微博。

但要看到，海底捞的工作氛围，也确实变了。

“这几年，在海底捞里，一个人要干两个人的活，两个人要干四个人的活。”一位已经离职的海底捞员工向21世纪经济报道记者透露。

工作强度的变化，只是矛盾的一个切面。

一位在广州海底捞工作过的员工对21世纪经济报道称，日常工作的压力来源于店长，因为店长要追求效益，也会在日常的经营中刻意压低员工的工时。

一位原本在其他门店的调岗员工也表示，他在进入新的门店后被默认业务熟练，所以每一次错误都被不断放大，最后因为难以承受工作压力被迫离职。

这种压力有时会瞬间引爆脆弱的门店关系。有员工提到，在门店客流高峰期，自己作为门迎接待客人时没有和同事以及店长打招呼，成为了自己离职的导火索。因为这件事店长要降低他的薪资，他最终走向了离职。

种种状况的结果之一，便演化为了前述博主爆料所引发的舆情。

甚至，这可能只是一个开始。

何以至此？

本来，海底捞的运营制度在市场是有口碑的，顾客们会认为这是一个制造快乐的地方。

而顾客们快乐的前提，一定程度上是员工们的投入。

曾经这种投入是能获取超额回报的。在海底捞，一位起点相对低的服务员最终成为年薪百万的店长并不罕见。甚至，初中未毕业就辍学打工的杨利娟，在1995年加入海底捞当服务员，最终成长为海底捞CEO。现在，她的职务是海底捞海外板块特海国际的首席执行官。

但眼下，随着市场波动，此种造富梦想实现的机会正在收缩。

一个很明显的趋势是，海底捞走出规模性扩张。截至2025年，海底捞直营店全年净减少 51家，其中新开79家、转加盟45家、关闭85 家，期末门店数1304家。 截至2025年末，海底捞员工总数125620人，较2024年末的约13万人（根据2024年报推算）继续收缩。

事实上，此种收缩早就开始。

由于过度扩张，海底捞于2021年进行战略调整，提出“啄木鸟计划”，暂停快速扩张、关闭经营不佳的门店、强化内部管理。当年便直接关闭300余家餐厅。

此种变化落地的直接影响便是，员工晋升变难，工作压力也在变大。

一开始，海底捞的“师徒制”将公司与店长的核心利益绑定。店长作为“师傅”，传授技能并培养徒弟开店，通过徒弟的业绩获取分润收益。

可在波动的市场环境下，原本温暖的师徒关系有了走形风险。

一位海底捞员工提到，当成为大堂经理之后，以往宽松的师徒关系就变成了严格的上下级关系。因为店长的收入直接和门店利润挂钩，所以只有能把门店运营出更多客人的经理才是好徒弟。

可增长客观上正在变难。

多位全国性餐饮品牌创始人均向21世纪经济报道记者强调了增长的压力，在凶猛价格战下，甚至能维持住规模不下滑就是胜利。

此种态势在火锅市场尤其显著。在2025年，呷哺呷哺集团收入同比下滑20.3%至37.89亿元。同年，海底捞营收同比增长1.1%至432.3亿元，归母净利润同比下滑14%至40.5亿元。

在2025年，海底捞自营餐厅整体翻台率为3.9次/天，较2024年的4.1次/天有所下降。同店收入增速为-6.7%。

此种环境下，运营压力落实到每个人身上。

有员工提到，在海底捞可以看到年轻服务员，但是看不到年轻的经理。“因为经理一定要经过这一层的洗礼，一定要为这家店奉献才能让店长满意，才能相对顺利去经营其他店铺。经理对普通员工的管理也会越来越繁琐。”他说。

去向何方？

还要看到，海底捞管理层似乎也看到了类似问题。

在2025年，海底捞针对“行业竞争加剧、多业务场景拓展”痛点，从两方面进行调整。一是强化人文关怀：通过“综合评价+帮扶机制”解决过往“淘汰率高、归属感弱”问题。同时，加强业务协同，多维度激励绑定员工与企业利益，希望最终实现“员工成长-服务优化-业绩提升”的正向循环。

2022年，海底捞对核心管理层推行“低底薪+高分红”，店经理薪酬直接挂钩门店经营利润，考核聚焦“翻台率”“客单价”等硬性数据；一线员工考核未达标者多直接淘汰。

在2023年，海底捞引入“四色卡”考核工具，量化“顾客满意度”“员工努力度”（如顾客回访率、技能达标率），结果直接关联分红比例。

在2024年，海底捞对“数据导向”的考核进行了一定优化，经营维度不再设定具体的翻台率目标，更注重利润的合理性和翻台率的稳健性。

2025年以来，海底捞正重构评价维度，新增帮扶机制。对员工评价逻辑进行调整：打破“数据唯一”标准，店经理考核从“侧重经营数据”转向四大综合指标业务能力、公平公正与带头作用、解决员工问题能力、保护员工安全感等。

此外，对考核不合格员工，不再直接降级/淘汰，先由大区经理、家族师傅开展“一对一指导”（如服务流程优化、顾客沟通技巧培训），仅对“不主动改进或帮扶无效者”再处理。

另一头，海底捞正在加速打造第二曲线，期待继续用发展来解决问题。

2024年年中，海底捞正式提出“红石榴计划”，由CEO牵头组建创新创业委员会，并配备由多位核心高管组成的运营团队，从创业机制、产品创新、供应链保障、运营协同、营销支持等角度赋能新品牌孵化，同时配套股权激励、 “多管店”机制与共享用工方案，实现从组织到激励的完整闭环。截至2025年底，红石榴计划运营 20个品牌、合计207 家餐厅。

“做红石榴，本质上就是要解决员工的出路问题，所以我们必须扩张。”有海底捞高管向21世纪经济报道记者强调。

另外，出海也是选择。曝光海底捞“点炮”的博主就是因为英语技能而得到海外的晋升岗位。

回头来看，基于不低的收入水平与运营相对稳定、规范，海底捞对员工们的吸引力依然存在。

在某种程度上，海底捞的用工探索，也在为餐饮行业的下个运营模型积累经验。